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Feusi Fokus – was man weiss und doch nicht durchschaut
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Kooperation mit dem IfFP Institut für Finanzplanung
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Kultur isst Strategie zum Frühstück

28.04.2021

Unternehmer Hand schützen aus Papier ausgeschnittene Figuren auf dem Tisch
 
 

Das Frühstück

Die im Titel zu diesem Blog zitierte und bewusst etwas provozierende Aussage stammt von der Berater-Legende Peter F. Drucker (1909-2005). Als US-amerikanischer Ökonom österreichischer Herkunft veröffentlichte Drucker seit den 1940er Jahren zahlreiche einflussreiche Werke über Theorie und Praxis des Managements. Er gilt als ein Pionier der modernen Managementlehre und als origineller und unabhängiger Denker.

Strategie zum Frühstück? Wie das? Gilt die Strategie nicht in allen, irgendwie zielgerichteten Systemen und Organisationen schon seit dem Altertum als «conditio sine qua non», als zwingend notwendige Basis auch für den ökonomischen Erfolg? Die zentrale Bedeutung der Unternehmensstrategie wurde sicher auch von unserem zitierten Beratungsguru nie bestritten. Ohne eine zielgenaue, nachhaltige und in sich konsistente Strategie wird ein Unternehmen nicht überleben oder gar wachsen können, wie es ja so oft gefordert und erwartet wird. Gerade in unserer heutigen, herausfordernden und sich ständig verändernden Welt sind auch die Anforderungen an unsere Strategien extrem gestiegen. Strategien müssen agil, resilient, innovativ, transformativ und noch so viel anderes sein.

Leider wurden Strategien in der ökonomischen Theorie und in der unternehmerischen Praxis allzu oft vorwiegend mit Zahlen ausgedrückt. Erfolg wird in Zahlen gemessen, die geldwerte Leistung der Führungskräfte und der Mitarbeitenden drückt sich in Profit und Rente aus. Mitarbeitende werden oft heute noch als weitere, letztlich ersetzbare Ressource neben Rohstoffen, Infrastrukturen usw. verplant, eingesetzt, gemessen und ein- bzw. angepasst. Aber: Damit ist heute – wenn überhaupt – nur ein kurzfristiger Erfolg zu erzielen. Deshalb eignen sich Zahlen als Führungsinstrument bloss als ein leichtes Frühstück, ohne den dringend benötigten Energiebedarf auch nur annähernd sättigen zu können.

Der Hauptgang

Mit einem sinngemäss «leichten» Frühstück wird heute auch ein kleines Unternehmen nicht längerfristig überleben. Vielmehr muss auch das KMU mit aktuellem Wissen und einer soliden Erfahrung sämtliche für seine Situation und Entwicklung relevanten und vernünftig verfügbaren und finanzierbaren Methoden, Prozesse, Systeme und so viel mehr professionell einsetzen. Dabei hilft ihm vor allem die immer schneller und effektiver einsetzbare technologische Entwicklung.

Die ganze Aufmerksamkeit und die riesigen Erwartungen richten sich an die neuen Technologien. Überall werden Forderungen nach digitalem Wandel, disruptiver Transformation und Change laut, und so manches Unternehmen sieht sich im technologischen Rückstand, den es möglichst schnell mit allen Mitteln aufzuholen gilt. So werden neue Technologien und digitale Prozesse oft zu schnell und zu wenig analysiert bzw. konzipiert durchgesetzt. Allzu oft erfolgt «der Change um des Changes willen». Statt auf den Stärken des Unternehmens beruhende Erfahrungen und deren Verbesserungen (Evolution) herrschen Transformation und Disruption (Revolution).

Dabei geht allzu oft vergessen, dass Unternehmen wie alle anderen sozialen Systeme ihren eigenen Charakter und ihre eigene Geschichte haben. Es ist nicht das Werkzeug an sich, sondern vor allem auch dessen Einsatz durch professionelle Experten, der am Ende über den Erfolg bestimmt. Mir gefällt dazu das Sprichwort «A fool with a tool is still a fool» (ein Verrückter mit einem Werkzeug bleibt ein Verrückter). Was wir benötigen, ist ein ganzes, in sich gut ausbalanciertes Menu mit dem effektivsten Einsatz aller notwendigen Zutaten. Ohne qualifizierte Mitarbeitende und kooperative Lieferanten und Kunden kann unter dem Strich kein Erfolg realisiert werden.

Somit stellt sich die zentrale Frage: Von welchen Einflussfaktoren hängt letztlich der mit den Mitarbeitern realisierbare Erfolg in der Unternehmensrealität ab?

Das Dessert

Dazu geben uns zahlreiche seriöse Studien ganz konkrete Antworten:

Beinahe ein Drittel (28,7%) der in der Schweiz im Jahr 2020 Erwerbstätigen ist emotional erschöpft. Arbeitsbezogener Stress kostet Arbeitgebende in der Schweiz rund 7,6 Milliarden CHF pro Jahr (Job-Stress-Index 2020 der Gesundheitsförderung Schweiz). Ein Drittel der Beschäftigten (34%) fühlt sich von seinem Arbeitgebenden bei der Fortbildung nicht unterstützt.

Wie würden wir reagieren, wenn Verluste von 7,6 Milliarden CHF pro Jahr in der Schweiz und 122 Milliarden Euro pro Jahr in Deutschland durch technologische oder finanziell-personelle Massnahmen vermieden werden könnten? Wieso kümmern wir uns denn nicht konkret um grundsätzliche Verbesserungen im emotionalen und fachlichen Umfeld unserer Mitarbeitenden? Mit den sichtbaren und unsichtbaren Einflussfaktoren auf die Leistungen unserer Mitarbeitenden befasst sich die Lehre und Praxis zur Unternehmenskultur. Hier gibt es noch viel zu tun, auch die Human Resources Funktionen in unseren Unternehmen sind zur Wahrnehmung dieser noblen und erfolgsbestimmenden Aufgabe (auf)gefordert.

Es freut mich sehr, dass dem Fachbereich Unternehmenskultur auch im ganzheitlichen Lehrangebot des Feusi Bildungszentrums eine zentrale Rolle zukommt und ich bin stolz darauf, mit meiner Erfahrung als langjähriger CIO einer internationalen Unternehmensgruppe dazu meinen Beitrag leisten zu dürfen. Die grosse Mehrheit, 69 Prozent der Beschäftigten, macht lediglich Dienst nach Vorschrift (25,59 Mio.) und 16 Prozent der Arbeitnehmenden sind emotional ungebunden und haben innerlich bereits gekündigt (5,93 Mio.). Nach aktuellen Berechnungen verursacht die innere Kündigung von Mitarbeitenden dabei einen jährlichen volkswirtschaftlichen Schaden von bis zu 122 Milliarden Euro (Gallup Engagement Index 2019).

 
 

Autor:  René Walliser, Dozent Unternehmenskultur Dipl. HR Manager/-in NDS HF


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